Сейчас, оглядываясь назад, я не понимаю, как бы мы пережили кризис без изменений, которые провели за год. Это то ли чудо, то ли чудесное совпадение. Могу сказать определенно, что случись коронокризиа год назад и мы бы «схлопнулись» до 5-6 курсов и 15 человек команды. Как ни грустно, но это было бы так. Это откинуло бы нас на два года назад, не смотря на то, что Otus.ru - это онлайн-образование, да еще и в достаточно платежеспесобной среде ИТ-специалистов. Сегодня рубрика #проотус и я расскажу, что позволяет нам расти в кризис по выручке в два раза, моментально сокращать затраты на 30% и достигать рентабельности по прибыли в 45% когда срочно нужен кеш. И делать все это одновременно. Усаживайтесь поудобнее.
1. Маркетинг. Весь год мы тотально перестраивали маркетинг. В основе лежал тезис о системном подходе и прогнозируемости. Очень хотелось из нашего эмоционального маркетинга образца 19 года сделать современную лабораторию, где все на весах и в пробирках варится зелье лидгена. В итоге нам удалось утроится по количеству запускаемых групп ежемесячно без раздувания штата, и сейчас маркетинг представляет собой подвижный трафиковый спецназ, обеспечивающий 100% попадание в цель стоимость/количество/качество лидов.
2. Продажи. Ух, как далеко мы уже зашли! За год поняли отличие продаж от клиентского сервиса (не улыбайтесь, в b2c это та еще история), оценили неэффективность разделения на линии (эх, прощай конвейер, здравствуй, эджайл), создали работающие b2b-продажи. Собственно, последнее было ключевым, потому что при падении спроса в b2c (увеличении времени сделки, сокращении среднего чека и прочие гадости), нас вытягивает b2b. Когда первый раз я увидел оплату на 1 млн от одной компании одним счетом, то понял, что теперь мы стоим на двух ногах.
3. Продюсинг. Деление на ресерчеров (кто думает о новых курсах, проводит их разработку) и экзекьюторов (кто запускает группы, обеспечивает счастье студентов) было ключевым. Оно позволило увеличить количество новых продуктов, уже в июле мы запускаем 11 (одиннадцать) новых курсов. Потрясающая работоспособность команды дает нам возможность ежемесячно обучать до 100 (ну поменьше, было 92) новых преподавателей. Конечно, все это было бы невозможно без автоматизации и ориентацию на использование цифр при принятии решений.
4. Бек-офис. Сколько нужно людей, что обеспечивать работу 50 человек in house, около 350 преподавателей part time и обучение нескольких тысяч студентов? А я вам скажу: 6 (шесть). Из которых один сейчас временно перешел в продажи, а другой монетизирует свою функцию внешними заказами. За эти почти три месяца мы не уволили ни одного человека, не сократили зарплату никому ни на копейку. Во многом и потому, что во время тотального бардака с переездами сотрудников по домам, наш бек-офис умудрился не потерять темп и качество обеспечения нашей работы.
5. Стратегия. Во время кризисов важно не терять ориентиры будущего. А еще важно использовать энергию кризиса для создания новых планов. Наш core team, за что ему ура и спасибо, умудрился не только не впасть в панику, но еще и бодро построить планы на годы вперед. Часть из них мы уже реализуем, запустив Otus U в Америке (как же давно я хотел офис в ЛА) и выйдя на партнеров в Индии. Часть запускается, создаются новые направления обучения в интересах большого индустриального партнера. Часть в обсуждении, мы готовим новый тип продукта и новое большое партнерство.
Что я хотел сказать? Встряска на рынке была и еще будет приличная. Мы видим, как падает спрос и сокращается выручка у основных игроков рынка. И физические лица, и компании начинают экономить, дорогие образовательные продукты становятся менее востребованны. А на фоне кучи бесплатного контента и вовсе утопичными. В этой ситуации мы продолжаем делать ставку на качество и сообщество, пройдя май (без последних двух дней) без скидок и распродаж. И, кажется, эта ставка работает. Что вселяет веру в образование как в особую сферу. Хороших выходных, коллеги.